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主動降薪,是檢驗事業合伙機制的試金石
作者: 時間:2020/2/10 閱讀:1008次
疫情仍在蔓延,很多企業直面了前所未遇的危機,天冷又遇上寒流,這個冬天實在不容易。不由回想起20年前IT冬天前華為任正非先生的《華為的冬天》一文,回頭翻看,感慨頗多。



在通信行業一片繁榮,華為業績屢創新高之時,任正非在文中冷靜地提出:“繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮,但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相背的,不可能有絕對的。今年我們還處在快速發展中,員工的收入都會有一定程度的增加,在這個時期來研究冬天的問題,比較瀟灑,所以我們提前到繁榮時期來研究這個問題。我們不能居安思危,就必死無疑?!?br />
 

“沉舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌,必將對二、三年后的建設預期產生影響,那時制造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。記住一句話‘物極必反’,這一場網絡、設備供應的冬天,也會象熱得人們不理解一樣,冷得出奇。沒有預見,沒有預防,就會凍死。那時,誰有棉衣,誰就活下來了?!?br />


01

危難關頭,核心骨干抱團取暖是根本 

 

冬天要穿棉衣,正如松下幸之助先生說下雨要打傘,是再直白不過的道法自然之舉。改革開放四十年來,中國企業一直在經濟高速增長的環境中發展,尚未經歷過真正經濟周期的洗禮。我們絕大多數存活至今的企業,并未經歷過冬天的嚴寒,突出表現在兩方面:

 

一個是企業的經營管理效率算不上高。例如在組織結構上仍然是強調管控的傳統金字塔模式,造成內部博弈不斷消耗資源;在運營上仍停留在人工協調,數據孤島中;在研發上漫無目的投入,無視客戶需求和用戶場景的改變,偏重技術而沒有市場導向等等,在經營管理的各個環節上低效率狀態隨處可見。正如任正非文中描述:“我們這幾年來研究了很多產品,但IBM還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大,因為我們研究了很多好東西就是賣不出去,這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設,就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板,就要建立均衡的價值體系,要強調公司整體核心競爭力的提升?!?br />
 

二是企業家尚未意識到團隊和共同體才是根本。中國的企業領導人很多是專家或者科學家出身,本人在專業領域或科研技術方面能力素質高強,但是通常短板是不會帶團隊,忽視人性的正常需求;不舍得放權,不舍得分錢和分享;沒有產業思維和生態思維,不夠開放與合作。我們曾服務過一位醫藥企業老板,教授出身,科研和創新能力非常強,但他的企業基本上仍停留在科研機構和實驗室的管理狀態,老板是導師,其他人雖然頂著各種職位和角色,但實際上都是學生,經常老板一句話團隊的分工就變來變去。長期以來,團隊能力無法形成,業務和職能體系無法建立,老板每天忙到后半夜,大事小情都要過手,累到吞服安眠藥鎮靜劑甚至抗抑郁藥物都無法徹底放松休息;我們還有一位企業家朋友以旺盛的精力和斗志每天花時間仔細閱讀上百份員工工作日志,而他的副總和高管團隊朝九晚五工作時間非常規律。

 

經營管理效率的提升還有各種工具方法案例和機構來協助,但企業家觀念的轉變確實是不容易的事情。經濟增速放緩的冬天來到之時,企業家真正體會到了刺骨的寒冷,但卻只知道與核心團隊默默無語兩眼淚,各自瑟瑟在發抖,而沒有想到或沒有做到敞開心扉,抱團取暖。外部環境的惡劣是必然會遇到和必須去面對的,企業能依靠的力量只有核心團隊。只有有效的團隊合力才是抵御冬天的棉衣。

 

管理大師德魯克認為企業應該是滿足員工和社會功能的共同體。沒有形成共同體的企業,無法走的長遠,即使通用汽車這樣的巨無霸,也無法擺脫這一宿命。有人總結通用汽車走到破產的地步,原因既不是產品失敗,也不是管理不善,而是因為僵硬而昂貴的雇傭協議:十萬本土員工拿著七十美元的時薪;五十萬退休員工,還包括家屬,享受著終身退休金和醫療保險;八千多下崗工人年薪十五萬,由此欠下了幾百億的債務,并且每年數十億的速度遞增;這使通用汽車在一輛車上要消耗一千五百多美元的醫療保險和近七百美元的養老金,而豐田汽車兩項合計只有二百五十美金,兩者每輛車的成本差距近兩千美元。迫于工會壓力無法降薪和解雇,加上行業下滑的外部環境,最終只落得破產清算。反觀福特汽車的藍血十杰,以及豐田為代表的日本企業的終身雇傭制,都是受到了德魯克共同體理念的啟發和影響,注重了團隊的力量,才能抱團渡過危機甚至戰爭等不可抗力,成就了企業的長期發展。

 





02

核心骨干主動降薪彰顯擔當是前提 

 

核心團隊是企業的人力資源,是企業的人力資本,危機時刻留住人更為重要。大宅門的二奶奶在白家老號被封的時候,好吃好喝供養著兩位大掌柜,就是因為知道要發展沒有人才不行。危機會過去,而人才流失了就回不來了。在當下的危機中,企業如何凝聚人心,做到人心不散,都能跟著公司一起共渡難關,這是跟短期止血一樣的當務之急。

 

對大多數中國企業來說,企業應該成為核心團隊的共同體。這也是華夏基石一直倡導事業合伙機制的核心理論出發點。某種意義上說,德魯克的共同體理念下必然會產生事業合伙人機制,事業合伙人機制的根源就是企業是一個共同體的理念。

 

事業合伙機制并不是包治百病的靈丹妙藥,但事業合伙機制確實像云南白藥一樣具有止血同時活血的神奇功效。我們強調事業合伙機制首先要建立在共識、共擔、共創、共享的基礎之上:共識是要認可目標,恪守底線;共擔是與公司事業共命運,共同承受風險與挑戰(這在當下更為重要);共創是通過核心團隊的分工協同創造出價值增量;共享是基于貢獻的增量價值分配。在此基礎上構建分層分類的合伙人體系,形成命運共同體,事業共同體和利益共同體,各盡其能,各司其職,各取所獲。只有這樣才能真正實現把老板一個人獨立作戰變成一個團隊抱團奮斗;把員工和職業經理人變成老板和創業者;把搭車人變成奮斗者;把交易關系變成共同體。

 

近幾年事業合伙機制受到企業廣泛關注,但很多企業引入事業合伙機制卻尚未領悟其中精髓,只把事業合伙機制簡單設計成為了分股權的股權激勵方案,強調了共享,卻忽視了共識、共擔和共創的前提;特別是對命運共同體的理解不到位,這也是當危機來臨時合伙人缺少了主動分擔,主動提出降薪等表現的原因之一。

 

《華為的冬天》里面,任正非設問:“我到德國考察時,看到第二次世界大戰后德國恢復得這么快,當時很感動。他們當時的工人團結起來,提出要降工資,不增工資,從而加快經濟建設,所以戰后德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了,是不是員工工資減一半,大家靠一點白菜、南瓜過日子,就能行?或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話,危險就不危險了。因為,危險一過去,我們可以逐步將工資補回來?;蛘咪N售增長,將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行,還不能挽救公司,該怎么辦,想過沒有?!?然后,他又在后面給出了自己的答案:“我肯定的說,我同你們在座的人一樣,一旦華為破產,我們都一無所有?!?“我們要以平常心對待。我希望大家真正能夠成長起來,挑起華為的重擔,分擔整個公司的憂愁,使公司不要走上滅亡。為了大家,大家要努力?!?br />
 

關于事業合伙人要共識、共擔、共創、共享,萬科給我們樹立了很好的榜樣。萬科2014年春季例會期間,郁亮對事業合伙機制有如下描述:“合伙人制度是比職業經理人制度更好的制度,每一位參與者不僅為公司、為股東、為投資者創造價值,也為自己創造回報。事業合伙人不僅僅是一個簡單的制度,更是一種發展機制、一種管理機制、一種分享機制。說發展機制,是因為它面向未來,并不解決萬科眼前的問題,更是解決萬科未來十年的問題,我們通過事業合伙人機制,能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大;說管理機制,是因為它將徹底改變我們的管理方式,而不僅僅是獎勵制度;說是分享機制,是因為我們希望通過事業合伙人機制,更好解決投資者和員工之間的利益分享?!薄翱傊?,事業合伙人有四個特點:掌握自己的命運、形成背靠背信任、做大事業、分享成就?!?br />
 

特別是講到背靠背信任的時候,郁亮談到:“我們經常會出現因為項目沒做好而彼此埋怨的情形,這樣解決問題嗎?我們總是有足夠的地方可以推卸責任,所以我們需要一個機制,真正的“我中有你,你中有我”的機制,來形成背靠背的信任。登山就有這樣一種機制,每個登山者輪流往上攀登,前一個人打好釘子,掛好繩子,確認結實牢靠了,下一個人再在此基礎上往上攀登,繼續打釘、掛繩。如果釘子不牢靠,一定是自己先掉下去,這就是一種背靠背的信任,因為我知道我的隊友是在拿自己的生命做試驗,如果讓一個人來指揮別人打釘、掛繩,就完全沒有背靠背的信任可言。同樣,我們的信任不只是存在于員工和員工之間,也需要存在于公司和員工之間,我們沒必要建立那么多的監察、監督機制,我們需要用事業合伙人的機制給我們建立背靠背的信任?!?br />
 

至今萬科的墻上懸掛著宣傳板上的描述仍是:“事業合伙人特征:奮斗為本,堅定信念,追求卓越,劣后擔當,陽關健康,背靠背信任?!?br />
 





03

持續奮斗才有分享 

 

我們談到公司層面忽視了先共識、共擔,共創后才能共享的同時,我們的合伙人自己也需要反思:我們是不是把公司事業當成自己的人生追求;我們是不是把公司和團隊視作自己的命運共同體;我們是不是把公司的長期利益放在個人的短期利益之上;我們是不是準備好了在客戶、員工、股東都獲得增量價值創造的收益后,我們才作為合伙人享受劣后的收益。這些都是事業合伙機制對合伙人團隊的要求。特別是在環境巨變、企業轉型,以及類似當前情況的危機關頭,合伙人在關鍵時刻敢不敢擔責,敢不敢沖鋒,愿不愿意持續奮斗,這是衡量和考驗合伙人的態度、能力、業績和潛質的最佳時點。

 

華夏基石是事業合伙人機制的倡導者,也是這一機制的堅定踐行者。在疫情仍然肆虐的當下,華夏基石作為企業也跟困境中的大多數企業以及我們的許多客戶一樣,面臨著巨大的經營壓力和現金流困難。我們的合伙人委員會做出了決定:保證員工工資的按時足額發放;保持員工隊伍穩定;合伙人只按月發放一定額度生活費;并且二級合伙人生活費高于一級合伙人。對此所有合伙人都坦然接受并無異議,這也是全體合伙人對公司,對事業,以及對自己充滿信心的表現。

 

合伙人是企業骨干,是企業的核心。華夏基石領軍人彭劍鋒教授認為,核心團隊是企業的第一戰略資源,也是企業最大的威脅源:企業最大的危機永遠不是來自外部,而是來自于核心團隊缺乏使命感,激情衰竭,不愿持續奮斗;企業最大的威脅也永遠不是來自外部,而是來自核心團隊責任感的缺失,怯擔責,不履責,不作為,官僚主義,遠離市場與客戶;企業最大的挑戰也永遠不是來自外部,而是來自于核心團隊不學習,職業能力滯后,領導力不足,難以自我超越。

 

我們也看看華為任正非對核心團隊的要求:“我們的干部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降低了,我們就堅定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受,我認為你就沒有必要再留在華為公司奮斗了?!?“干部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個干部是不是一個好干部,是不是忠誠,標準有四個:第一,你有沒有敬業精神,對工作是否認真,改進了,還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業精神。第二,你有沒有獻身精神,不要斤斤計較,我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話,那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價,那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較,這個干部絕對做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤計較,你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做干部,做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點,就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感?如果沒有責任心和使命感,為什么還想要當干部。如果你覺得你還是有一點責任心和使命感的,趕快改進,否則最終還是要把你免下去的?!?“我們在討論危機的過程中,最重要的是要結合自身來想一想。我們所有員工的職業化程度都是不夠的。我們提拔干部時,首先不能講技能,要先講品德,品德是我講的敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。危機并不遙遠,死亡卻是永恒的,這一天一定會到來,你一定要相信。從哲學上,從任何自然規律上來說,我們都不能抗拒,只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題,我們就能延緩這個時候的到來?!?br />






04

高度信任才有戰斗力

 

所以,雖然話題敏感,但其實在危機關頭又不容回避:你的核心骨干愿意降低現期收入,與公司一起共渡難關嗎?危機時核心團隊申請降薪共渡難關,是檢驗事業合伙機制是否有效的試金石。在危機中,企業核心團隊是否凝聚一心,報團取暖,共渡難關,這是對企業的管理機制和體系有效性的考驗,也是對企業家的一場大考。

 

我們認為,當前危機中生存為先自不必多言,要想渡過難關獲得持續發展,企業首先的選擇還是要充分相信團隊,依靠團隊。打仗親兄弟,上陣父子兵,多年磨合的團隊,在危機關頭敢于沖鋒陷陣并且扛得住的人才,就算平時有缺點,就算年輕沒經驗,都是不可多得的寶貴財富,都能取得更好的成果。遠比什么白衣騎士白馬王子以及一些臨時救助之類的選項靠譜得多。

 

第二,貼近客戶,投入業務。抱團當然可以取暖,但是真正暖和的冬衣是充足的現金流。任正非也說過,真正對你好的人只有客戶,別人都是跟你要錢的,只有客戶是給你錢的。所以要保證充足的現金流,要有夠暖和的冬衣,就一定要貼近客戶,投入業務,盡一切可能服務好客戶,這是顛撲不破的真理。

 

第三,敞開心扉,廣泛交流。遇到危機遇到困難,藏著掖著打腫臉充胖子可以支撐一時,沒法一直持續,否則變成了坑人坑己的龐氏騙局。特別是當下遭遇大家共同面對的危機,還是建議選擇開誠布公地擺出困難,集思廣益,與核心團隊敞開交流,與核心客戶敞開交流,與合作伙伴敞開交流,與政府和機構敞開交流,在交流中尋找辦法,集中力量,獲得幫助,贏取信任。與大家一起直面困難,共渡難關。

 

第四,拿出誠意,留住骨干。指望我們的核心團隊只做奉獻不求回報是不符合人性,不可持續的想法。對我們事業發展具有長期價值的核心骨干,企業要想辦法用金手銬把他們的心拴住。在當前的緊急情況下甚至可以考慮先上車后買票的辦法,拿出一定的長期回報份額,甚至股份比例,明確指定給一定范圍的核心骨干人員,具體的分配方案和額度可以后續細化補充完善。企業對員工要先予后取,拿出誠意,換取長期的忠誠和回報。在此特別是要提醒一下成功化解危機的企業,一定在未來效益向好的時候,想著困難時期做出過不可替代貢獻的功臣,就是華為一直強調的“不讓雷鋒吃虧”。從這一層面來說,事業合伙機制不失為短期見效長期有益的選擇之一。

 

縱觀全球主要經濟體中的職業人群,歐美以個人為中心,危機到來的時候先想自己;日韓以財團商社為中心,生老病死在單位;中國人習慣以血緣關系的家庭為中心,有事先想家。所以德魯克共同體理念在中國企業實踐中的理想落地狀態是把企業打造成為沒有血緣關系的大家庭。這符合中國人的習慣,也有助于推動企業長期持續發展。

 

文末再回顧任正非先生的兩段話提醒自己和大家,危機一定會過去,但危機感不要失去,磨難是一筆財富。

 

“十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想,怎樣才能活下去,也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律?!?br />
 

“華為的冬天可能來得更冷,更冷一些。我們還太嫩,我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折,不經過挫折,就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富,而我們沒有經過磨難,這是我們最大的弱點?!?br />
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