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木元哲:四個盲點,削弱了企業“活下去的能力”!
作者: 時間:2020/2/11 閱讀:248次
放在歷史長河中,這樣的極端挑戰不會是第一次,也不會是最后一次。但是,什么都是過眼云煙。培養“活下去的能力”,做企業,我們還有長長的路,通向未來!

作為國際評委,我連續兩屆參加了“中國造·隱形冠軍”評選。非常欣喜地看到中國出現了越來越多的隱形冠軍企業,有限的獲評企業背后,其實是一大批隱形冠軍種子。

但同時也看到,中國隱形冠軍企業的功底尚不扎實,仍有很多亟待解決的共性問題。對于即將到來的2020年,我要提醒中國隱形冠軍企業:“活下去的能力”——是中國隱形冠軍企業群體必須重視的戰略命題。



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2020年,給中國隱形冠軍的四個忠告

第一,中國隱形冠軍企業必須弄明白一點:“隱形冠軍”是產品概念而非企業概念。如果擁有一個隱形冠軍產品,并不能說這個企業就是“隱形冠軍企業”,因為企業經營是一場沒有終點的馬拉松,隱形冠軍產品是階段性的成績,長壽競技場上沒有企業“冠軍”。

第二,打造隱形冠軍產品是企業的戰略性能力。隱形冠軍產品只是企業經營的一種市場評價。產品是有生命周期的,隨著全球技術進化,它在不斷迭代,隱形冠軍產品隨時可能成為昔日黃花。企業創造了第一個隱形冠軍產品,就要具備創造第二個、第三個的能力,“隱形冠軍企業”無法一勞永逸。

第三,“隱形冠軍企業”采用的都是利基戰略,都是活用了蘭契斯特第一法則:發現未被滿足的細分需求、深耕縫隙市場,通過技術差異化實現產品(服務)差異化,在不被關注的小領域創造區域第一,進而積累越來越大的第一,最終邁向全球隱形冠軍的成績。

遺憾的是,我所接觸的“中國造·隱形冠軍”獲評企業,對利基戰略和蘭契斯特法則都知之甚少,幾乎都是下意識地遵循上述規律展開經營。但在我看來,只有用清晰的理論指導接下來的經營實踐,才能把打造隱形冠軍產品內化為持續的組織功底和市場能力。

第四,隱形冠軍產品需要面向全球。中國的隱形冠軍企業大多數只在中國市場獲得了高占有率,這得益于中國國內的巨大市場。但放在世界范圍來看,這還不夠:要有志向在高端市場和海外客戶中全面拓展,從“中國隱形冠軍”邁向“全球隱形冠軍”,這是綜合競爭力的較量,這一追求將拉動中國制造買上一個新的臺階。

所以,從持續經營的高度,中國隱形冠軍更需要戒驕戒躁,鍛造組織力。



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消除四個戰略盲點,才能活下去

從有限的接觸來看,中國隱形冠軍企業有很多戰略盲點。

第一大戰略盲點——如何將創造隱形冠軍產品的能力,從創業者(領導人)轉移到組織本身。不論是技術開發能力、市場拓展能力,還是戰略思考能力、經營創新能力,對核心人物的過度依賴是必須盡快解決的問題。人的壽命是有限的,企業要長壽,要靠組織力。

第二大戰略盲點——團隊接班問題。企業傳承不能靠血緣關系,不能依賴一個人,要靠一幫人、一代人。所以,每個公司都要具備培養下一代企業家群體(經營團隊)的能力。一代經營團隊的培養少則10年、多則20年,目前的中國創業家都接近或到了退休的年齡,新老融合、合力經營、代代接力,要盡快成為機制和常態。

第三大戰略盲點——國際化問題。產品很容易被模仿,技術也在迭代,客戶永遠是花心的。中國大企業很容易侵入細分市場,國外的同行也在成本力上不斷突破,跨界競爭隨時可能出現。只有放眼全球、追隨世界范圍內的卓越實踐,才能鍛造全球市場的競爭力。

第四大戰略盲點——風險管理。一場突如其來的新型冠狀病毒肺炎開啟了2020年。無疑,在中國經濟增速放緩和巨大不確定性的基礎上,企業經營增加了一個新的挑戰,首要的難點是:資金充足嗎?能否度過三個月的經營休眠期?





放在歷史長河中,這樣的極端挑戰不會是第一次,也不會是最后一次。戰爭、地震、洪水、海嘯、疫情、核事故……以及國際格局、國家關系、政商距離……諸多非經濟因素的重大變化,造成企業瞬間陷入極端嚴酷環境,如何活下去? 

這些,過去數百年來日本企業都經歷過,這也就不難理解,為什么日本企業那么重視依靠自有資金來經營和發展。中國人向來愛存錢,我想這一點都是相通的吧。

活不下去,什么冠軍都是過眼云煙。做企業,我們還有長長的路,通向未來。

2020管理風向標:



Q:
日本企業如何規避風險?


A:
面對風險,不要慌張。日本企業通常按照四步來進行:一是制定確保員工安全的行動計劃,二是防止二次發生的行動計劃,三是恢復業務的行動計劃,四是確保業務繼續的行動計劃。

這四步,統合起來叫BCP(Business Continuity Plan),即事業繼續計劃,目的是盡快恢復業務運作,確保對供應鏈的貢獻,因為一部分企業活動的停止會對整個社會產生影響。直面危機,使企業關聯的產業得以繼續,這是企業的社會使命。


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